SEDIPRO UNT: Lanzamiento y primera convocatoria

10 Consejos para un Project Manager

Bien: soy un Project Manager que tiene que encargarse de un proyecto en el cual el equipo venía empleando desde el inicio del proyecto Scrum. Me toca sustituir a alguien que ha abandonado la empresa y que estaba aplicando en ese proyecto un modelo ágil.

Se supone que tengo una formación amplia de Gestión de Proyectos y básica en métodos ágiles. He leido e investigado sobre las técnicas, artefactos y la forma de trabajar de un equipo ágil, y sin tiempo para más, mis superiores me colocan al frente de ese proyecto.

Con sentido común y aplicando estos 10 consejos , serás capaz de llevar el proyecto y no romper las técnicas y modos de trabajo que se estaban usando con el anterior Project Manager.

Descubre como :
1. Comprende la dinámica de los equipos ágiles.
El equipo ágil está acostumbrado a tomar decisiones tácticas y a llevar el dia a día de una manera eficiente. Tiene un alto grado de compromiso y es transparente. Se trabaja en un entorno agradable y seguro.

Cuanto más comprendas como trabaja el equipo Ágil, mejor posicionado estarás para ayudar al equipo a que tenga éxito. Al principio, tendrás que incorporarte en las reuniones de planificación diaria y comprender como se asigna el trabajo y como se estiman los esfuerzos necesarios para un elemento de la pila. Por supuesto, que los conceptos básicos de Scrum deberías tenerlos claros y sabidos.

2. Mantén la visión global del proyecto.
A pesar de que el objetivo global debe conocerlo el equipo, en otro caso el anterior PM no lo ha hecho muy bien, a veces el equipo está más centrado en los detalles. Tú debes ser capaz de tener la visión global del proyecto ( algo que habrás hecho al incorporarte al mismo) y debes mantenerla.En las reuniones de planificación tienes que hacer que dicha visión prevalezca. El equipo debe tener claro cuales son los objetivos globales, los hitos importantes y los aspectos a considerar como estratégicos para el buen fin del proyecto. Asegurate de que la comprenden y que la comparten.

3. Elimina los obstáculos.
Ayuda al equipo con todos aquellos problemas que les hacen ir más lentos. Se proactivo y anticipate a los riesgos. Gestiona cualquier asunto antes de que se convierta en un impedimento. Estos tres puntos son de aplicación sea cual sea el marco de trabajo en el que se gestiona el proyecto : ágil o tradicional. Busca la colaboración de otros Project Managers o personal gerencial de la organización que te ayuden a resolver problemas antes de que sean demasiado grandes para el equipo. Lo más importante: escucha al equipo y entiende lo que te están diciendo cuando en una reunión se pone encima de la mesa un problema , real o futuro.

4. Construye equipo.
Debes crear oportunidades para que el equipo comparta su experiencia. Por medio de herrientas para compartir información consigue que todo el equipo ponga sus conocimientos al servicio de los demás. Crea un entorno donde la gente pueda desarrollar fuertes relaciones de trabajo y ayuda a desarrollar el sentido de propósitos compartidos. No dejes que esto ocurra por accidente, tiene que ser intencionado.

5. Construye consenso.Si tienes ya un equipo de alto rendimiento que está centrado en la visión de negocio ,mantente fuera y déjales desarrollarse a si mismos.En este punto es cuando comenzarás a ser un facilitador para el equipo. Aprende técnicas que ayuden a la gente a resolver conflictos de manera saludable , sin confrontaciones ni enfrentamientos. Identifica las habilidades de cada miembro del equipo, sus conocimientos y de que manera puede contribuir. Con la madurez del equipo llegará el sentimiento común y además se mantendrá con poco esfuerzo por tu parte. Esto, no obstante es bastante dificil de lograr. Es necesario que el equipo no tenga volatilidad , que se ayuden mutuamente y que tengan confianza los unos en los otros como para saber que cuando alguno se ausente, otro podrá hacer su trabajo sin que el proyecto se vea afectado. Para todo ello, como Project Manager no eres “un invitado” , debes fomentar la colaboración y el trabajo en equipo de manera permanente.

6. Desarrolla el talento mediante el Coaching.
Ayuda a que se cumplan las espectativas del equipo. Lo más importante es poner al equipo en situación de tener éxito y proporcionarles herramientas para que puedan conseguirlo. Una de las mejores maneras de conseguirlo es desarrollar tus propias capacidades para el Coaching.Aprende maneras positivas de darle feedback al equipo, crea formas de guiar e instruir. Construye relaciones abiertas y estate abierto al feedback de vuelta. Por ejemplo, participa de manera constructiva en las reuniones de retrospectiva al finalizar cada Sprint o al final del proyecto. En los aspectos de mejora , en aquellas cosas que se hayan hecho mal, construye en lugar de destruir. Aconseja y pon foco en las necesidades del equipo que debes cubrir para que esos errores no se cometan de nuevo: falta de documentación, falta de conocimiento de algun tema concreto que haya derivado en uno o varios errores, ausencia de participación de alguna persona que debería haber estado en el proyecto, etc. De todas las cosas que se puedan mejorar, toma nota y ayuda al equipo a que no tengan esos problemas la siguiente vez.

7. Manten la estructura y la disciplina.
Una de las principales responsabilidades que tendrás será la de ayudar al equipo a mantener el foco , a que se respeten y se cumplan las prácticas ágiles de ingeniería y a que los demás intervinientes en el proyecto no interfieran en el objetivo incluyendo regularmente nuevas funciones, cambiando prioridades de manera poco razonada y en resumidas cuentas, alterando el ciclo de trabajo del equipo. Por otra parte, trabajar en un equipo Ágil debe ser agradable para cada miembro del equipo porque se ha fomentado el compañérismo, el trabajo en equipo, el compromisos de cada persona, un buen ambiente. Sin embargo eso no significa que como Project Manager no haya ocasiones en las que debas “tirar de galones” y llevar por el camino correcto a la persona/personas que se hayan desviado del camino, que planteen conflictos de manera regular y que no ayuden a los demás a conseguir el objetivo. Equipos Ágiles no significa equipos que hacen lo que quieren. No. Se trata de equipos comprometidos y maduros , pero no siempre todos tienen los mismos niveles de compromiso y a veces como Project Manager tendrás que mantener la disciplina y hacer prevalecer los intereses generales por encima de los de uno o más individuos en particular.

8. Ayuda al equipo a que acepte los compromisos.
Los métodos Ágiles tratan en esencia sobre entregas a tiempo, con valor para el negocio y que funcionan. Que el equipo entregue lo que se haya planificado a tiempo requiere que el equipo se comprometa a entregar la previsión del trabajo realizada,siendo ésto además ajustado a lo que se haya pactado con el Product Owner.

Siendo un Project Manager en estos equipos, deberás ayudar a crear el sentido de la propiedad compartida y la cultura de la colaboración entre los miembros del equipo. Si como hemos empezado diciendo el equipo ya aplicaba estas técnicas, puedes suponer que ya tiene el sentido de la propiedad, pero no te desvies de que ese objetivo se siga manteniendo. Para ello, tendrás que olvidar las técnicas de seguimiento y microgestión que realizabas anteriormente y ser capaz de delegar en el equipo las decisiones del día a dia estando tu presente en las decisiones más estratégicas del proyecto. Siempre te quedará el “runrun” de si se estarán cumpliendo los objetivos que el equipo ha definido para cada entrega. Es lógico, y es normal que lo supervises. Si el equipo está usando alguna herramienta para gestionar los elementos de la pila de tareas , revisa periódicamente el trabajo en curso , el pendiente de asignar y el finalizado para la entrega siguiente. Es una buena manera de anticipar riesgos y ayudar al equipo si detectas algún problema. Si por el contrario el equipo usa una pizarra de tareas “fisica”, con sus divisiones y pos-it de colores: visitala regularmente para ver como está transcurriendo todo. Igualmente si detectas alguna situación anómala ofrecete para ayudar al equipo.

9. Pide ayuda si la necesitas.
Tener un buen soporte es esencial y no debes dudar en encontrar gente que pueda ayudarte, ni dudar en pedir ayuda. Consigue asociaciones con otras personas de otras organizaciones y comparte conocimientos y experiencias. Aprenderás de los demás y podrás tener una visión mucho más completa y conocer los problemas a los que otros ya se han enfrentado y como los han resuelto.

10. Se paciente y manten el rumbo.
Estás haciendo y aplicando cambios en la manera de gestionar. Puedes cometer errores. No te preocupes, es normal. Hay una curva de aprendizaje para dejar a una lado los viejos hábitos que puede ser dificil. Sobre todo, aprende de los errores y no lo dejes.

Ser un Project Mánager Agil o como lo he llamado en muchas otras ocasiones en este blog , un Gestor 2.o, consiste en convertirse en un lider que busca lo mejor para el equipo y para el negocio. Debe gestionar con inteligencia y sentido común, debe ser prudente y colaborador con todo el equipo y no perder la visión global. Debe ser capaz de reconocer los éxitos y alentar al equipo a mantener el rumbo. El éxito de los demás es el tuyo propio. No podrás tener éxito si no lo tienen los demás.

Posteado por Destacados Home

Liderazgo del siglo XXI

He estado leyendo el último informe de McKinsey “Leading in the 21st Century” en el que se recogen las opiniones de personajes relevantes a nivel mundial acerca de su propio trabajo como líderes.

Me ha sorprendido al leerlo el carácter personal que los diferentes entrevistados imprimen a sus respuestas, muy alejados de los típicos principios inmutables del liderazgo y que permiten ver nuevas perspectivas sobre lo que necesitan los líderes en la situación actual

Aunque en menor medida, creo que el trabajo del Project Manager también está expuesto a situaciones parecidas. Por este motivo he considerado interesante enumerar algunas de las reflexiones que he extraído de la lectura del informe y que pueden ser enriquecedoras para el quehacer diario de los profesionales de la dirección de proyectos.

Un líder se ha de acostumbrar a la soledad.

El ritmo de cambio, la sobreinformación, la toma de decisiones en situaciones de mucha incertidumbre y estar continuamente en el punto de mira provoca a la persona que lo vive un sentimiento de soledad cada vez mayor.

Has de estar atento a los riesgos externos.
Los riesgos internos son importantes, pero en la situación actual los mayores retos vienen del exterior. Estos riesgos son muchos más impredecibles y devastadores.

Los hábitos y rutinas son importantes.
Todos tienen rutinas de trabajo muy bien definidas y hábitos saludables.

No te tomes las críticas como algo contra tu persona.
Delante de la exposición pública constante aconsejan separar las criticas al puesto o al cargo de la crítica a la persona.

Genera un entorno de escepticismo constructivo.
Tienes que hablar y consultar con mucha gente antes de tomar una decisión, debes permitir puntos de vista diferentes al tuyo y fomentar que se cuestionen las cosas.
Pero eso sí, una vez tomada la decisión tienes que aplicarla con firmeza, asumir las consecuencias y mirar hacia adelante por muy abrumador que sea.

Mira al mundo tanto con un telescopio como con un microscopio.
Mirar al futuro con un telescopio, las posibilidades de la ciencia y de la tecnología darán lugar a grandes cambios que serán a la vez oportunidades y amenazas. Mirar el detalle con un microscopio, abordar los retos del momento con tenacidad. Aunque cada persona se encuentra más cómoda con una u otra visión, el líder tiene que aprender a utilizar las dos.

Aborda las situaciones de crisis con realismo.
Todos coinciden en que actualmente dedican mucho más tiempo en las crisis del día a día que sus predecesores. Necesitan actuar rapidamente en situaciones de gran presión pero con realismo, manteniendo los pies en el suelo y para ello se necesita una gran resistencia física y mental.

Posteado por albertcmz (TLaPM)

Si Maslow fuera Project Manager

Post de Jordi Molla, profesor de Habilidades Directivas en BES La Salle.

Hace varios días que me ronda por la cabeza la aplicación de la Pirámide de Maslow alProject Management. La causa fue un alumno del Master de Project Managementque me hizo una pregunta: ¿qué teoría sobre motivación podía utilizar para aumentar la implicación de sus colaboradores en los proyectos que gestionaba?

Eso me ha llevado a hacerme otra pregunta en relación a una Teoría “clásica” sobre motivación:

¿Qué haría Maslow si fuera Project Manager?

Pues, ésta podría ser una respuesta.

Si A. Maslow fuera Project Manager seguramente analizaría cuáles son las necesidades del proyecto a gestionar e identificaría las iniciativas que le permitirían satisfacerlas. Teniendo en cuenta su Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (A Theory of Human Motivation, Psychological Review 1943), las necesidades de un proyecto podrían ser las siguientes:



Recursos del proyecto (The physiological needs)
Creo que Maslow se preguntaría ¿dispongo de los recursos necesarios para ejecutar el proyecto? Dada la relación jerárquica establecida entre las necesidades, le sería difícil pensar en resolver otro tipo de necesidades, o incluso empezar con el proyecto, sin disponer de los recursos básicos (equipamiento, personas, presupuesto, tiempo, etc.). Pero, ¿cuántos de nosotros hemos empezado un proyecto sin disponer de los recursos adecuados? Seguramente Maslow centraría buena parte de sus esfuerzos para resolver esta primera necesidad, puesto que es la base para conseguir el éxito del proyecto.

Estabilidad en el proyecto (The safety and security needs)
Por otra parte, Maslow, sabiendo que las personas son menos eficientes en sus actividades si se sienten amenazadas, ya que entonces dedican sus energías a crear la estabilidad que no tienen, centraría sus esfuerzos para evitar, por ejemplo, cambios en la asignación inicial de recursos, cambios en la definición del alcance, cambios en el equipo de proyecto, cambios en los procesos, y sobre todo en tiempos de incertidumbre como los actuales, dedicaría esfuerzos a la comunicación dentro del entorno del proyecto con el objetivo de minimizar la rumorología, un factor desestabilizador bien conocido por todos.

Trabajo en equipo ( The love and belonging needs)
Todos necesitamos de un modo o de otro relacionarnos, participar y ser aceptados. Así que Maslow, creo que definiría en qué cuestiones del proyecto sus colaboradores pueden participar activamente y decidir de forma autónoma, con el objetivo de crear un sentimiento de identificación con lo que hacen y de pertenencia al proyecto. Si los miembros del equipo no disponen de su espacio, tratarán de crear el suyo propio al margen del proyecto, y seguramente para otras actividades que nada tienen que ver con él. ¿Conocéis el absentismo presencial?

Desempeño (The esteem needs)
El éxito del proyecto está en función de la consecución de las metas y objetivos fijados, que a su vez tiene mucho que ver con el desempeño de las personas que constituyen el equipo del proyecto. Maslow, siendo conocedor de que las personas con una alta estima rinden más, se centraría en dar feedback (de reconocimiento y de mejora) a cada uno de sus colaboradores con el fin de que mejoraran su desempeño y sus evaluaciones correspondientes fueran excelentes. ¿Cómo nos sentimos todos cuando vemos que realizamos nuestro trabajo de forma excelente? El feedback y la evaluación son dos poderosas herramientas para fortalecer la autoestima de nuestro equipo.

Entrega y finalización (Self Actualization)
Si las anteriores necesidades se han ido cubriendo, todos los esfuerzos se focalizaran en la consecución de los objetivos fijados, y el proyecto habrá servido para lo que fue creado. Todo habrá tenido sentido, puesto que el proyecto finalizará con la resolución del problema o la necesidad que abordaba. Y eso, como diría Maslow, es el fin último que pretende todo Project Manager.

En conclusión, deberíamos asegurar las dos necesidades básicas en un proyecto, recursos y estabilidad. Una vez satisfechas, centraríamos nuestros esfuerzos en fomentar el trabajo en equipo y en evaluar el desempeño de los colaboradores. Esta puede ser una de las mejores recetas para conseguir el éxito de nuestros proyectos y que todos nos sintamos realizados por ello.

Steve Jobs como Project Manager: ¿bueno o malo?

¿Fue Steve Jobs un buen Project Manager?

El otro día leí un post que hablaba sobre cómo era Steve Jobs como Project Manager de Apple. Según explicaba el blogger, en una de las biografías se le describe como un director que se caracterizaba por mantener algunos comportamientos con su equipo de trabajo que distan mucho de lo que podríamos considerar el “Project Manager ideal”:

- Trabajar bajo la cultura del miedo
- Categorizar a sus empleados/as en categorías A, B, …
- No proporcionar confianza a su equipo
- No mantener sus promesas
- Criticar las ideas de sus trabajadores/as para luego “apropiárselas”
- Intimidar al personal para conseguir los objetivos de trabajo

Sin embargo, comenta también el mismo post, que Steve Jobs era un estupendo transmisor de lavisión de su empresa al personal. Sin duda, este es uno de los factores organizacionales más relevantes y no siempre es factible que todas las personas de la empresa la conozcan y participen de ella como se espera.

Sería necesario reflexionar sobre donde prima la relevancia para un director de proyecto: la idea de negocio, el producto/servicio, la productividad, los objetivos,… o el equipo. ¿Es suficiente con conseguir los resultados esperados?

Finalmente, todos los componentes que forman parte de un proyecto son o se llevan a cabo por personas, de ahí la importancia del equipo de trabajo y de la interacción del Project Manager con el mismo.

Sin embargo, Steve Jobs triunfó con una carrera imparable creando una de las empresas más poderosas del mundo. El mismo blogger ofreció un nuevo post indicando los aspectos positivos a resaltar sobre esta personalidad como Director de Proyecto:

- Visionario (capaz de vender y transmitir la misión de la empresa)
- Perfeccionista / Detallista
- Integrador (de un equipo multidisciplinario y altamente eficiente)
- Decisivo (“experto” en la toma de decisiones)
- Integrador (conseguir la colaboración conjunta para conseguir los objetivos)

Conseguir un buen clima laboral es favorecedor de las relaciones interpersonales entre las personas trabajadoras de la empresa, de la retención del talento y de la consecución de objetivos gracias a la motivación del propio equipo. A pesar de esto, muchas empresas han visto crecer asombrosamente su economía sin mantener las buenas relaciones con y entre el “grupo” de personas que trabajan conjuntamente.

Entonces nos planteamos:
¿Fue realmente Steve Jobs un gestor, un líder o un director de proyecto?
¿Cómo catalogarías a uno de los profesionales con mayor proyección en el mundo empresarial?

Posteado por albertcmz (TLaPM)

La Fábula de los 3 Project Managers

Érase una vez tres Project Managers que gestionaban la construcción de tres casas en un bosque cercano a Oklahoma.

A pesar de que las parcelas eran contiguas y que las obras empezaron al mismo tiempo, los propietarios tenían diferentes expectativas y decidieron que cada uno utilizaría el diseño y los materiales que considerasen oportunos. En la reunión de Kick off, alguien recordó que era tierra de lobos.

Los escenarios finalmente seleccionados fueron los siguientes:

• La primera casa se construyó de paja. El Project Manager quería entregarla con rapidez y a un coste ajustado, por lo que escogió un material sin problemas de suministro y que se pudiera manipular con facilidad.
• El segundo Project Manager decidió construir la casa de madera, según la tipología propia de la zona. Aunque sabía que los plazos y costes serían mayores, confiaba recuperar la inversión con rapidez.
• La tercera casa se construyó de ladrillos, porque el Project Manager priorizó la solidez y la estabilidad por encima de otros criterios.

Con las obras ya finalizadas, un tornado tan fiero y malvado como el lobo apareció sin avisar y arrasó las casas de paja y de madera en un instante. La casa de ladrillos, por el contrario, aguantó y pudo dar cobijo a los habitantes de las otras casas mientras se activaba el Plan de Emergencia.

Evaluando los daños ocasionados y desarrollando las lecciones aprendidas, se vio que los Project Managers habían tenido una actitud muy distinta respecto a los riesgos, tanto a nivel de identificación y análisis, como del Plan de Respuesta:

• El Negligente: el primer Project Manager había llegado accidentalmente a la Dirección de Proyectos y, por desconocimiento o por omisión, no realizó ninguna gestión de riesgos. Igual que el avestruz, escondió la cabeza para no ver los peligros, como si realmente no existiesen.
• El Temerario: la formación y experiencia en gestión del segundo Project Manager le permitieron reconocer el riesgo, pero decidió dedicarse a cosas más urgentes o simplemente ignorarlo, confiando en que nunca aparecería. Curiosamente, el error más frecuente que un equipo de proyecto comete en relación a la gestión de riesgos es que después de identificarlos, no hace nada al respecto.
• El Responsable: el tercer Project Manager, mucho más experimentado, entendió desde el principio el impacto que podría ocasionar el riesgo por lo que, a pesar de que la probabilidad de que sucediera era incierta, decidió condicionar todo el proyecto, tanto en el diseño como en los objetivos de coste, plazo y calidad.

Viendo el final de la historia y que únicamente fueron felices y comieron perdices en uno de los escenarios, la moraleja de esta fábula podría ser: “asegúrate de que el lobo no te coja desprevenido”, que trasladado al lenguaje de los Proyectos quiere decir: “¿podemos asumir el coste de no realizar una gestión eficaz de los riesgos?”

Y vosotros, ¿qué moraleja le pondríais a esta historia? y ¿cual de los PM eres?

Posteado por luisballo (TLaPM)

SEDIPRO UNT

Una sección estudiantil está conformada por estudiantes universitarios interesados desarrollar proyectos de carácter social, empresarial y académico, así como promover las buenas prácticas de dirección de proyectos, en nuestro país las secciones estudiantiles están organizadas a través del capítulo PMI Lima Chapter y la RUDP.

MISIÓN
Somos la Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos de la Universidad Nacional de Trujillo, sin fines políticos ni de lucro orientada a la capacitación y difusión de las buenas prácticas en gestión de proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute (PMI), preocupados por el desarrollo integral de los proyectos como parte del desarrollo del país.

VISION
Ser la Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos líder en el país reconocida a nivel nacional por su competitividad, la excelencia del talento humano que difunde buenas prácticas en dirección de Proyectos con responsabilidad social.

VALORES
Excelencia: Aplicamos un conjunto de técnicas y métodos de manera eficiente y eficaz.
Compromiso social: Nos esforzamos para brindar un servicio de valor a nuestros stakeholders.
Iniciativa: Promovemos acciones que aportan valor.
Solidaridad: Fomentamos un comportamiento organizacional basado en principios de verdad y justicia.
Liderazgo: Generamos un impacto positivo en nuestros stakeholders, orientados hacia el logro de metas y objetivos.